{"id":470,"date":"2026-03-27T20:17:43","date_gmt":"2026-03-27T20:17:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-togaf.com\/fr\/map-as-is-to-be-states-business-change-bpmn\/"},"modified":"2026-03-27T20:17:43","modified_gmt":"2026-03-27T20:17:43","slug":"map-as-is-to-be-states-business-change-bpmn","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-togaf.com\/fr\/map-as-is-to-be-states-business-change-bpmn\/","title":{"rendered":"Guide BPMN : Cartographiez les \u00e9tats Actuel et Futur pour piloter des changements commerciaux significatifs"},"content":{"rendered":"

Les organisations existent pour r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et cr\u00e9er de la valeur. Toutefois, le chemin entre les performances actuelles et les r\u00e9sultats souhait\u00e9s est rarement lin\u00e9aire. Sans une compr\u00e9hension claire de votre situation actuelle, planifier l’avenir revient \u00e0 deviner. Ce guide explore la discipline essentielle de la cartographie \u00c9tat Actuel<\/strong> et \u00c9tat Futur<\/strong> \u00e9tats dans le cadre du mod\u00e8le et de la notation des processus m\u00e9tiers (BPMN). En visualisant la r\u00e9alit\u00e9 actuelle et en concevant l’\u00e9tat futur, les entreprises peuvent mettre en \u0153uvre des changements avec pr\u00e9cision et confiance. \ud83c\udfaf<\/p>\n

\n
\"Kawaii-style<\/figure>\n<\/div>\n

Pourquoi la cartographie des processus compte-t-elle \ud83d\udcca<\/h2>\n

La gestion du changement \u00e9choue souvent parce qu’elle cible les sympt\u00f4mes plut\u00f4t que les causes profondes. Les employ\u00e9s signalent des inefficacit\u00e9s, mais la direction manque de donn\u00e9es pour v\u00e9rifier o\u00f9 se situe la friction. Visualiser les processus fournit un langage commun entre les \u00e9quipes techniques, le personnel op\u00e9rationnel et les planificateurs strat\u00e9giques.<\/p>\n

Lorsque vous cartographiez vos processus, vous atteignez plusieurs objectifs cl\u00e9s :<\/p>\n

    \n
  • Visibilit\u00e9 :<\/strong> Vous voyez l’ensemble du flux de travail, et non seulement des t\u00e2ches isol\u00e9es.<\/li>\n
  • Standardisation :<\/strong> Vous \u00e9tablissez une base de r\u00e9f\u00e9rence pour ce que signifie \u00ab bon \u00bb.<\/li>\n
  • Communication :<\/strong> La logique complexe devient facile \u00e0 expliquer gr\u00e2ce aux diagrammes.<\/li>\n
  • Identification :<\/strong> Les points de blocage et les redondances deviennent \u00e9vidents.<\/li>\n<\/ul>\n

    Cette clart\u00e9 est la fondation de toute initiative de transformation r\u00e9ussie. Elle fait passer la conversation de l’opinion \u00e0 la preuve. \ud83e\uddd0<\/p>\n

    Comprendre l’\u00e9tat Actuel \ud83c\udfd7\ufe0f<\/h2>\n

    L’\u00e9tat Actuel<\/strong> repr\u00e9sente la r\u00e9alit\u00e9 actuelle du fonctionnement du travail. Il ne s’agit pas de la mani\u00e8re dont le travail devrait<\/em> devrait se produire ; il s’agit de la mani\u00e8re dont il affectivement<\/em> se produit r\u00e9ellement. Cela inclut souvent des contournements, des interventions manuelles et des \u00e9tapes non document\u00e9es qui se sont accumul\u00e9es au fil du temps.<\/p>\n

    Caract\u00e9ristiques du processus Actuel<\/h3>\n

    Cartographier l’\u00e9tat actuel exige de l’honn\u00eatet\u00e9. Vous devez documenter le processus exactement tel qu’il fonctionne, y compris les inefficacit\u00e9s. Si un manager approuve un formulaire par courriel au lieu du syst\u00e8me, cela fait partie de l’\u00e9tat Actuel. L’ignorer cr\u00e9e une base fausse.<\/p>\n

    Les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s \u00e0 capturer incluent :<\/p>\n

      \n
    • D\u00e9but et fin du processus :<\/strong> Qu’est-ce qui d\u00e9clenche le travail ? Quand est-il consid\u00e9r\u00e9 comme termin\u00e9 ?<\/li>\n
    • Acteurs et r\u00f4les :<\/strong> Qui effectue chaque \u00e9tape ? S’agit-il d’une seule personne ou d’une \u00e9quipe ?<\/li>\n
    • Outils et syst\u00e8mes :<\/strong> Quel logiciel, mat\u00e9riel ou outils physiques sont utilis\u00e9s ?<\/li>\n
    • Entr\u00e9es et sorties :<\/strong> Quelles donn\u00e9es entrent dans le processus, et quel r\u00e9sultat est produit ?<\/li>\n
    • Exceptions :<\/strong> Que se passe-t-il lorsque les choses tournent mal ? (par exemple, demandes rejet\u00e9es, ruptures de stock).<\/li>\n
    • Points de d\u00e9cision :<\/strong> O\u00f9 le chemin se divise en fonction des conditions ?<\/li>\n<\/ul>\n

      Collecte des donn\u00e9es actuelles<\/h3>\n

      Obtenir des informations pr\u00e9cises n\u00e9cessite un m\u00e9lange d’observation et d’entretiens. Se fier uniquement \u00e0 la documentation est risqu\u00e9, car les documents sont souvent obsol\u00e8tes.<\/p>\n

        \n
      • Observation (shadowing) :<\/strong> Regardez le processus se d\u00e9rouler en temps r\u00e9el.<\/li>\n
      • Ateliers :<\/strong> Rassemblez l’\u00e9quipe pour dessiner le d\u00e9roulement du processus.<\/li>\n
      • Journaux et indicateurs :<\/strong> Examinez les donn\u00e9es du syst\u00e8me pour les dur\u00e9es de cycle et les taux d’erreurs.<\/li>\n
      • Enqu\u00eates :<\/strong> Interrogez les employ\u00e9s sur les points de blocage et les retards.<\/li>\n<\/ul>\n

        Pendant cette phase, \u00e9vitez tout jugement. L’objectif est la documentation, pas encore l’optimisation. Vous construisez la carte avant de planifier le trajet. \ud83d\uddfa\ufe0f<\/p>\n

        Conception de l’\u00e9tat futur \ud83d\ude80<\/h2>\n

        Le \u00e9tat futur<\/strong> est la vision de l’avenir. Il repr\u00e9sente la mani\u00e8re id\u00e9ale de r\u00e9aliser le travail afin de r\u00e9pondre aux objectifs strat\u00e9giques, r\u00e9duire les co\u00fbts, am\u00e9liorer la qualit\u00e9 ou am\u00e9liorer l’exp\u00e9rience client. Ce design ne doit pas seulement \u00eatre \u00ab plus rapide \u00bb ; il doit \u00eatre plus intelligent.<\/p>\n

        Concevoir l’\u00e9tat futur consiste \u00e0 \u00e9liminer les gaspillages et \u00e0 ajouter de la valeur. C’est le plan architectural de votre transformation.<\/p>\n

        Principes de conception de l’\u00e9tat futur<\/h3>\n
          \n
        • \u00c9liminez les \u00e9tapes sans ajout de valeur :<\/strong> Supprimez les \u00e9tapes qui n’apportent aucune valeur aux besoins du client.<\/li>\n
        • Automatisez autant que possible :<\/strong> Identifiez les t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives adapt\u00e9es \u00e0 l’automatisation syst\u00e8me.<\/li>\n
        • Standardisez :<\/strong> Assurez-vous que le processus reste coh\u00e9rent, quel que soit l’op\u00e9rateur.<\/li>\n
        • Int\u00e9grez :<\/strong> Connectez les syst\u00e8mes pour r\u00e9duire la saisie manuelle des donn\u00e9es.<\/li>\n
        • Autonomisez :<\/strong> Fournissez aux collaborateurs les informations n\u00e9cessaires pour prendre des d\u00e9cisions localement.<\/li>\n<\/ul>\n

          Alignement avec la strat\u00e9gie<\/h3>\n

          Un processus To-Be doit soutenir les objectifs strat\u00e9giques de l’entreprise. Si l’objectif est la rapidit\u00e9, le processus doit minimiser les transferts de t\u00e2ches. Si l’objectif est la conformit\u00e9, le processus doit imposer des contr\u00f4les et \u00e9quilibres. La conception doit \u00eatre une traduction directe de la strat\u00e9gie en r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n

          Pensez aux \u00e9l\u00e9ments suivants lors de la conception de l’\u00e9tat To-Be :<\/p>\n

            \n
          • Impact client :<\/strong> Comment cela change-t-il l’exp\u00e9rience du client ?<\/li>\n
          • Exp\u00e9rience du collaborateur :<\/strong> Cela rend-il le travail plus facile ou plus frustrant ?<\/li>\n
          • Gestion des risques :<\/strong> De nouveaux risques sont-ils introduits par ce changement ?<\/li>\n
          • \u00c9volutivit\u00e9 :<\/strong> Ce processus peut-il supporter la croissance sans se d\u00e9r\u00e9gler ?<\/li>\n<\/ul>\n

            Le pont de l’analyse des \u00e9carts \ud83d\udd17<\/h2>\n

            L’analyse des \u00e9carts est le lien critique entre les \u00e9tats As-Is et To-Be. Elle identifie la diff\u00e9rence entre votre situation actuelle et celle que vous devez atteindre. Ce document pilote le plan de projet.<\/p>\n

            Identification des \u00e9carts<\/h3>\n

            Comparez les deux cartes c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te. Recherchez les diff\u00e9rences en mati\u00e8re de :<\/p>\n

              \n
            • S\u00e9quence :<\/strong> Les \u00e9tapes sont-elles r\u00e9organis\u00e9es ?<\/li>\n
            • Logique :<\/strong> Les points de d\u00e9cision sont-ils modifi\u00e9s ?<\/li>\n
            • Ressources :<\/strong> Des r\u00f4les ou des outils diff\u00e9rents sont-ils requis ?<\/li>\n
            • Dur\u00e9e :<\/strong> Quel temps est \u00e9conomis\u00e9 ou ajout\u00e9 ?<\/li>\n
            • Conformit\u00e9 :<\/strong>Les exigences r\u00e9glementaires sont-elles mieux respect\u00e9es dans l’\u00e9tat nouveau ?<\/li>\n<\/ul>\n

              Cat\u00e9gorisation des modifications<\/h3>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
              Type d’\u00e9cart<\/th>\nDescription<\/th>\nAction requise<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
              Structural<\/strong><\/td>\nModifications du flux ou de la s\u00e9quence des \u00e9tapes.<\/td>\nRedessinez la logique du flux de travail.<\/td>\n<\/tr>\n
              Technologique<\/strong><\/td>\nIntroduction ou suppression de syst\u00e8mes.<\/td>\nAcqu\u00e9rir, configurer ou mettre hors service des outils.<\/td>\n<\/tr>\n
              Organisationnel<\/strong><\/td>\nModifications des r\u00f4les ou des responsabilit\u00e9s.<\/td>\nMettre \u00e0 jour les descriptions de poste et la formation.<\/td>\n<\/tr>\n
              Politique<\/strong><\/td>\nModifications des r\u00e8gles ou de la gouvernance.<\/td>\nMettre \u00e0 jour les manuels et les matrices d’approbation.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

              Comprendre le type d’\u00e9cart aide \u00e0 planifier la strat\u00e9gie de mise en \u0153uvre. Un changement structurel n\u00e9cessite une formation. Un changement technologique n\u00e9cessite une int\u00e9gration informatique. Confondre ces \u00e9l\u00e9ments entra\u00eene des retards de projet. \u2699\ufe0f<\/p>\n

              Meilleures pratiques BPMN pour la mod\u00e9lisation \ud83c\udfa8<\/h2>\n

              Le mod\u00e8le et la notation des processus m\u00e9tiers (BPMN) fournissent une m\u00e9thode normalis\u00e9e pour repr\u00e9senter ces \u00e9tats. L’utilisation de symboles standards garantit que toute personne famili\u00e8re avec la notation peut lire vos diagrammes. Cette universalit\u00e9 \u00e9vite les malentendus.<\/p>\n

              \u00c9l\u00e9ments fondamentaux \u00e0 utiliser<\/h3>\n
                \n
              • \u00c9v\u00e9nements :<\/strong>Cercles marquant le d\u00e9but, la fin ou les occurrences interm\u00e9diaires.<\/li>\n
              • Activit\u00e9s :<\/strong>Rectangles arrondis repr\u00e9sentant des t\u00e2ches ou du travail.<\/li>\n
              • Passerelles :<\/strong>Losanges qui contr\u00f4lent le flux (d\u00e9cisions, regroupements).<\/li>\n
              • Flux de s\u00e9quence :<\/strong> Fl\u00e8ches indiquant l’ordre des \u00e9tapes.<\/li>\n
              • Flux de messages :<\/strong> Lignes pointill\u00e9es indiquant la communication entre les pools.<\/li>\n
              • Pools et lignes :<\/strong> Conteneurs d\u00e9finissant les limites du processus et les r\u00f4les.<\/li>\n<\/ul>\n

                R\u00e8gles pour des diagrammes clairs<\/h3>\n

                Un diagramme trop complexe contredit son objectif. Suivez ces r\u00e8gles pour plus de clart\u00e9 :<\/p>\n

                  \n
                • Gardez-le simple :<\/strong> \u00c9vitez les croisements de lignes. Utilisez des changements de ligne si n\u00e9cessaire.<\/li>\n
                • \u00c9tiquetez tout :<\/strong> Chaque fl\u00e8che et forme doit avoir une \u00e9tiquette claire.<\/li>\n
                • Un point de d\u00e9part, un point d’arriv\u00e9e :<\/strong> Maintenez un flux logique et lin\u00e9aire lorsque c’est possible.<\/li>\n
                • Utilisez les lignes de nage avec sagesse :<\/strong> Attribuez \u00e0 chaque ligne un r\u00f4le ou un d\u00e9partement sp\u00e9cifique.<\/li>\n
                • Limitez la profondeur :<\/strong> Si un processus comporte trop de sous-processus, divisez-le en une hi\u00e9rarchie.<\/li>\n<\/ul>\n

                  La coh\u00e9rence est essentielle. Utilisez les m\u00eames couleurs pour les m\u00eames types d’\u00e9v\u00e9nements sur tous les diagrammes de votre organisation. Ce langage visuel acc\u00e9l\u00e8re la compr\u00e9hension. \ud83d\udc41\ufe0f<\/p>\n

                  G\u00e9rer le changement gr\u00e2ce \u00e0 la cartographie \ud83e\udd1d<\/h2>\n

                  La pr\u00e9cision technique n’est que la moiti\u00e9 de la bataille. L’\u00e9l\u00e9ment humain d\u00e9termine le succ\u00e8s. Lorsque vous introduisez un \u00e9tat To-Be, les personnes s’inqui\u00e8tent de leurs r\u00f4les. La cartographie aide \u00e0 att\u00e9nuer cela en montrant clairement le chemin \u00e0 suivre.<\/p>\n

                  Impliquer les parties prenantes<\/h3>\n

                  Impliquez les personnes qui effectuent le travail dans le processus de cartographie. Elles connaissent mieux que quiconque les points de douleur. Lorsqu’elles contribuent aux mod\u00e8les As-Is et To-Be, elles s’approprient le changement.<\/p>\n

                    \n
                  • Solicitez des retours :<\/strong> Demandez aux \u00e9quipes d’\u00e9valuer les mod\u00e8les pr\u00e9liminaires.<\/li>\n
                  • Validez les hypoth\u00e8ses :<\/strong> Assurez-vous que la conception correspond \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 avant de construire.<\/li>\n
                  • Communiquez les b\u00e9n\u00e9fices :<\/strong> Expliquez comment le nouveau processus les aide personnellement.<\/li>\n<\/ul>\n

                    G\u00e9rer la r\u00e9sistance<\/h3>\n

                    La r\u00e9sistance provient souvent de la peur de l’inconnu. Les cartes de processus d\u00e9taill\u00e9es r\u00e9duisent l’ambigu\u00eft\u00e9. Lorsque les employ\u00e9s peuvent voir exactement ce qui est attendu, l’anxi\u00e9t\u00e9 diminue. Utilisez les cartes pour guider les programmes de formation.<\/p>\n

                    Pr\u00e9occupations courantes \u00e0 traiter :<\/p>\n

                      \n
                    • S\u00e9curit\u00e9 d’emploi :<\/strong>Montrez comment les r\u00f4les \u00e9voluent plut\u00f4t que dispara\u00eetre.<\/li>\n
                    • Charge de travail :<\/strong>Montrez comment l’automatisation r\u00e9duit la charge.<\/li>\n
                    • Complexit\u00e9 :<\/strong>Simplifiez le nouveau processus par rapport au pr\u00e9c\u00e9dent.<\/li>\n<\/ul>\n

                      La transparence renforce la confiance. Les cartes servent de contrat entre la direction et les \u00e9quipes. \ud83e\udd1d<\/p>\n

                      Mise en \u0153uvre et d\u00e9ploiement \ud83d\udcc5<\/h2>\n

                      Une fois l’\u00e9tat futur d\u00e9fini et approuv\u00e9, l’attention se concentre sur l’ex\u00e9cution. Cette phase n\u00e9cessite une approche structur\u00e9e pour garantir que le design se traduise en actions.<\/p>\n

                      Approche par \u00e9tapes<\/h3>\n
                        \n
                      • Phase 1 : Pilote :<\/strong>Testez le nouveau processus sur un petit groupe ou un d\u00e9partement.<\/li>\n
                      • Phase 2 : Affiner :<\/strong>Recueillez les retours et ajustez le mod\u00e8le.<\/li>\n
                      • Phase 3 : \u00c9tendre :<\/strong>D\u00e9ploiement \u00e0 l’ensemble de l’organisation.<\/li>\n
                      • Phase 4 : Surveiller :<\/strong>Suivez les performances par rapport aux objectifs.<\/li>\n<\/ul>\n

                        Formation et soutien<\/h3>\n

                        Utilisez les diagrammes comme supports de formation. Ce sont des outils visuels plus faciles \u00e0 comprendre que les manuels \u00e9crits. Cr\u00e9ez des guides de r\u00e9f\u00e9rence rapides bas\u00e9s sur les cartes To-Be.<\/p>\n

                          \n
                        • Environnements de test (sandbox) :<\/strong>Permettez aux utilisateurs de pratiquer le nouveau processus en toute s\u00e9curit\u00e9.<\/li>\n
                        • Canal de soutien :<\/strong>Mettez en place des centres d’aide pour r\u00e9pondre aux questions pendant le d\u00e9ploiement.<\/li>\n
                        • Documentation :<\/strong>Maintenez le manuel du processus \u00e0 jour en parall\u00e8le des diagrammes.<\/li>\n<\/ul>\n

                          Le soutien est crucial au d\u00e9but. Les utilisateurs commettront des erreurs. Traitez les erreurs comme des occasions d’apprentissage, et non comme des \u00e9checs. \ud83d\udee0\ufe0f<\/p>\n

                          Mesure du succ\u00e8s et optimisation \ud83d\udcc8<\/h2>\n

                          Le travail ne s’arr\u00eate pas \u00e0 la mise en \u0153uvre. Les processus doivent \u00eatre surveill\u00e9s pour garantir qu’ils apportent la valeur attendue. L’am\u00e9lioration continue repose sur les donn\u00e9es.<\/p>\n

                          Indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI)<\/h3>\n

                          D\u00e9finissez des indicateurs qui s’alignent sur les objectifs de l’\u00e9tat futur. Les indicateurs courants incluent :<\/p>\n

                            \n
                          • Temps de cycle :<\/strong> Combien de temps faut-il pour terminer le processus ?<\/li>\n
                          • Co\u00fbt par transaction :<\/strong> Quel est le co\u00fbt financier d’ex\u00e9cution ?<\/li>\n
                          • Taux de rendement \u00e0 la premi\u00e8re passe :<\/strong> Avec quelle fr\u00e9quence le processus est-il correctement ex\u00e9cut\u00e9 du premier coup ?<\/li>\n
                          • Satisfaction client :<\/strong> Comment les clients \u00e9valuent-ils l’exp\u00e9rience ?<\/li>\n
                          • Taux d’erreurs :<\/strong> Combien d’exceptions ou de reprises se produisent-elles ?<\/li>\n<\/ul>\n

                            Boucle continue de retour d’information<\/h3>\n

                            Les environnements d’affaires \u00e9voluent. L’\u00e9tat futur d’aujourd’hui peut devenir l’\u00e9tat actuel de demain. \u00c9tablissez une routine de r\u00e9vision des cartes de processus.<\/p>\n

                              \n
                            • Revue trimestrielle :<\/strong> V\u00e9rifiez si le processus r\u00e9pond toujours aux besoins m\u00e9tier.<\/li>\n
                            • Demandes de modification :<\/strong> Permettez aux parties prenantes de demander des mises \u00e0 jour du mod\u00e8le.<\/li>\n
                            • Contr\u00f4le de version :<\/strong> Maintenez un historique des modifications apport\u00e9es aux diagrammes de processus.<\/li>\n<\/ul>\n

                              Ce cycle garantit que l’organisation reste agile. Il emp\u00eache les processus de devenir obsol\u00e8tes. \ud83d\udd04<\/p>\n

                              P\u00e9ch\u00e9s courants \u00e0 \u00e9viter \u26a0\ufe0f<\/h2>\n

                              M\u00eame avec un plan solide, des erreurs se produisent. \u00catre conscient des pi\u00e8ges courants vous aide \u00e0 naviguer ais\u00e9ment dans ce parcours.<\/p>\n

                                \n
                              • Ignorer l’\u00e9tat actuel :<\/strong> Sauter l’analyse de l’\u00e9tat actuel conduit \u00e0 des conceptions irr\u00e9alistes.<\/li>\n
                              • Surcomplexit\u00e9 :<\/strong> Essayer de cartographier chaque cas limite rend le mod\u00e8le inutilisable.<\/li>\n
                              • Approche uniquement ascendante :<\/strong> Concevoir sans l’apport des personnes qui ex\u00e9cutent le travail cr\u00e9e des frictions.<\/li>\n
                              • Pens\u00e9e statique :<\/strong> Traiter la carte comme un livrable ponctuel plut\u00f4t que comme un document vivant.<\/li>\n
                              • Obsession outil :<\/strong> Se concentrer sur l’outil de dessin plut\u00f4t que sur la logique du processus.<\/li>\n<\/ul>\n

                                Concentrez-vous sur la valeur que le processus apporte, et non seulement sur la perfection du diagramme. \ud83c\udfa8<\/p>\n

                                Consid\u00e9rations finales pour un changement durable \ud83d\udca1<\/h2>\n

                                Un changement d’entreprise durable exige de la discipline. Ce n’est pas un projet ponctuel, mais une capacit\u00e9. En ma\u00eetrisant l’art de cartographier les \u00e9tats Actuel et Futur, les organisations construisent un cadre d’adaptation continue.<\/p>\n

                                Le parcours allant de la r\u00e9alit\u00e9 actuelle \u00e0 la vision future est pav\u00e9 de donn\u00e9es, de collaboration et de visualisation claire. Quand vous investissez dans cette discipline, vous investissez dans la p\u00e9rennit\u00e9 de vos op\u00e9rations. Les cartes vous guident, mais ce sont les personnes qui conduisent le bus. Assurez-vous que les deux sont align\u00e9s.<\/p>\n

                                Souvenez-vous, l’objectif n’est pas la perfection. L’objectif est l’avancement. Chaque carte est une \u00e9tape vers une organisation plus efficace, plus r\u00e9siliente et plus r\u00e9active. Continuez \u00e0 affiner, \u00e0 mesurer et \u00e0 avancer. \ud83d\ude80<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                Les organisations existent pour r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et cr\u00e9er de la valeur. Toutefois, le chemin entre les performances actuelles et les r\u00e9sultats souhait\u00e9s est rarement lin\u00e9aire. Sans une compr\u00e9hension claire…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":471,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Cartographiez les processus Actuel et Futur pour un changement d'entreprise | Guide BPMN","_yoast_wpseo_metadesc":"Apprenez \u00e0 cartographier les \u00e9tats Actuel et Futur \u00e0 l'aide du BPMN pour piloter un changement d'entreprise significatif. 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