{"id":291,"date":"2026-03-23T00:57:53","date_gmt":"2026-03-23T00:57:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-togaf.com\/fr\/link-process-steps-to-kpis-bpmn-guide\/"},"modified":"2026-03-23T00:57:53","modified_gmt":"2026-03-23T00:57:53","slug":"link-process-steps-to-kpis-bpmn-guide","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-togaf.com\/fr\/link-process-steps-to-kpis-bpmn-guide\/","title":{"rendered":"Guide BPMN : Lier les \u00e9tapes du processus aux indicateurs cl\u00e9s de performance pour des r\u00e9sultats mesurables"},"content":{"rendered":"
Dans le paysage de la gestion des processus m\u00e9tiers, une carte n’est utile que dans la mesure o\u00f9 elle est guid\u00e9e par une boussole. De nombreuses organisations investissent lourdement dans la mod\u00e9lisation de leurs flux de travail \u00e0 l’aide de notations standard, cr\u00e9ant des diagrammes d\u00e9taill\u00e9s qui d\u00e9finissent le parcours du travail depuis son initiation jusqu’\u00e0 sa finalisation. Toutefois, une repr\u00e9sentation visuelle d\u00e9pourvue de fondement quantitatif reste souvent un simple artefact statique plut\u00f4t qu’un outil dynamique d’am\u00e9lioration. Pour v\u00e9ritablement comprendre l’\u00e9tat de sant\u00e9 d’une op\u00e9ration, il est n\u00e9cessaire de relier chaque \u00e9tape distincte d’un processus \u00e0 des indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) sp\u00e9cifiques. Cette association transforme des activit\u00e9s abstraites en points de donn\u00e9es mesurables, permettant aux dirigeants d’identifier les goulets d’\u00e9tranglement, d’\u00e9valuer l’efficacit\u00e9 et de piloter une am\u00e9lioration continue.<\/p>\n
Ce guide explore la m\u00e9thodologie de liaison des \u00e9tapes du processus aux indicateurs cl\u00e9s de performance dans un contexte de mod\u00e9lisation des processus m\u00e9tiers et de notations (BPMN). En \u00e9tablissant une relation claire entre les actions et les indicateurs, les organisations peuvent passer d’une prise de d\u00e9cision fond\u00e9e sur l’intuition \u00e0 une gestion fond\u00e9e sur les preuves.<\/p>\n
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<\/figure>\n<\/div>\n
\ud83c\udfd7\ufe0f La relation fondamentale entre le BPMN et les indicateurs<\/h2>\n
Le mod\u00e8le et la notation des processus m\u00e9tiers (BPMN) fournissent un langage visuel standardis\u00e9 pour d\u00e9crire les processus m\u00e9tiers. Il utilise des symboles tels que les t\u00e2ches, les passerelles, les \u00e9v\u00e9nements et les flux pour repr\u00e9senter le cycle de vie du travail. Bien que la notation excelle \u00e0 montrerce qui<\/em>se produit etcomment<\/em>il s’\u00e9coule, il ne capture pas intrins\u00e8quementavec quelle efficacit\u00e9<\/em>cela se produit. C’est l\u00e0 que l’int\u00e9gration des indicateurs cl\u00e9s de performance devient cruciale.<\/p>\n
\n
\u00c9tapes du processus :<\/strong>Ce sont les activit\u00e9s ou t\u00e2ches individuelles attribu\u00e9es aux ressources (humaines ou automatis\u00e9es). Des exemples incluent \u00ab V\u00e9rifier la facture \u00bb, \u00ab Approuver la demande \u00bb ou \u00ab Exp\u00e9dier la commande \u00bb.<\/li>\n
Indicateurs cl\u00e9s de performance :<\/strong>Ce sont des mesures quantifiables utilis\u00e9es pour \u00e9valuer le succ\u00e8s. Des exemples incluent la dur\u00e9e, le taux d’erreurs, le co\u00fbt par unit\u00e9 ou le score de satisfaction client.<\/li>\n
Le lien :<\/strong>La connexion associe un \u00e9l\u00e9ment BPMN sp\u00e9cifique \u00e0 un indicateur pr\u00e9cis, cr\u00e9ant une ligne de responsabilit\u00e9 tra\u00e7able.<\/li>\n<\/ul>\n
Lorsque ces deux \u00e9l\u00e9ments sont d\u00e9connect\u00e9s, l’optimisation du processus devient une simple supposition. Si une \u00e9tape du processus prend trop de temps, mais qu’aucun KPI n’est associ\u00e9 pour mesurer le temps, le retard reste invisible jusqu’\u00e0 ce qu’il affecte le livrable final. Lier les \u00e9tapes aux KPIs garantit que chaque partie du flux de travail est soumise \u00e0 une surveillance et \u00e0 une \u00e9valuation.<\/p>\n
\ud83c\udfaf Pourquoi la mesure est-elle importante dans la mod\u00e9lisation des processus<\/h2>\n
La mesure ne consiste pas uniquement \u00e0 collecter des donn\u00e9es dans le seul but de produire des rapports. Elle remplit plusieurs fonctions strat\u00e9giques au sein du cadre op\u00e9rationnel.<\/p>\n
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Visibilit\u00e9 :<\/strong>Elle r\u00e9v\u00e8le l’\u00e9tat r\u00e9el du processus par rapport \u00e0 l’\u00e9tat con\u00e7u. Les \u00e9carts entre le mod\u00e8le et la r\u00e9alit\u00e9 deviennent \u00e9vidents.<\/li>\n
Responsabilit\u00e9 :<\/strong>Lorsqu’un indicateur est li\u00e9 \u00e0 une \u00e9tape sp\u00e9cifique, la responsabilit\u00e9 devient plus claire. Les parties prenantes peuvent voir quelles zones n\u00e9cessitent une attention particuli\u00e8re.<\/li>\n
Am\u00e9lioration continue :<\/strong>Les donn\u00e9es fournissent la base n\u00e9cessaire pour tester les modifications. Sans mesure, il est impossible de savoir si une modification a am\u00e9lior\u00e9 ou d\u00e9t\u00e9rior\u00e9 les performances.<\/li>\n
R\u00e9partition des ressources :<\/strong>Les indicateurs mettent en \u00e9vidence o\u00f9 les ressources sont le plus fortement consomm\u00e9es, ce qui aide \u00e0 la budg\u00e9tisation et aux d\u00e9cisions de recrutement.<\/li>\n<\/ul>\n
Prenons un sc\u00e9nario o\u00f9 un processus de traitement des r\u00e9clamations clients est mod\u00e9lis\u00e9. Sans KPI, le mod\u00e8le montre simplement un parcours de \u00ab Recevoir la r\u00e9clamation \u00bb \u00e0 \u00ab R\u00e9soudre le probl\u00e8me \u00bb. Avec les KPI, le mod\u00e8le r\u00e9v\u00e8le que l’\u00e9tape \u00ab Investiguer la cause racine \u00bb consomme 70 % du temps total de r\u00e9solution, indiquant un besoin de formation ou d’outils am\u00e9lior\u00e9s dans ce domaine sp\u00e9cifique.<\/p>\n
\ud83d\udccb Cat\u00e9gorisation de vos KPI pour les \u00e9tapes du processus<\/h2>\n
Toutes les mesures ne sont pas \u00e9gales. Pour cr\u00e9er un cadre de mesure solide, il est essentiel de cat\u00e9goriser les indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) en fonction de ce qu’ils mesurent. Des \u00e9tapes de processus diff\u00e9rentes exigent des types d’indicateurs diff\u00e9rents. Le tableau ci-dessous pr\u00e9sente les cat\u00e9gories principales pertinentes pour l’analyse des \u00e9tapes BPMN.<\/p>\n
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Cat\u00e9gorie de KPI<\/th>\n
Domaine de concentration<\/th>\n
Exemple de mesure<\/th>\n
\u00c9tape de processus pertinente<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Utiliser un m\u00e9lange de ces cat\u00e9gories assure une vision \u00e9quilibr\u00e9e des performances. Se concentrer uniquement sur le temps peut entra\u00eener des travaux pr\u00e9cipit\u00e9s et des probl\u00e8mes de qualit\u00e9, tandis que se concentrer uniquement sur la qualit\u00e9 peut ralentir le d\u00e9bit. L’objectif est de trouver l’\u00e9quilibre qui correspond \u00e0 la strat\u00e9gie organisationnelle.<\/p>\n
\ud83e\udded M\u00e9thodologie pour mapper les \u00e9tapes aux mesures<\/h2>\n
\u00c9tablir le lien entre une \u00e9tape de processus et un KPI n\u00e9cessite une approche syst\u00e9matique. Il ne suffit pas d’attribuer une mesure au hasard. La m\u00e9thodologie suivante garantit des connexions logiques et exploitables.<\/p>\n
1. Identifier les points de contr\u00f4le critiques<\/h3>\n
Examiner le diagramme BPMN pour identifier les \u00e9tapes ayant le plus grand impact sur le r\u00e9sultat global. Ce sont souvent :<\/p>\n
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Portails o\u00f9 les d\u00e9cisions sont prises.<\/li>\n
T\u00e2ches impliquant des transferts externes.<\/li>\n
Activit\u00e9s qui consomment le plus de ressources.<\/li>\n
\u00c9tapes o\u00f9 les erreurs surviennent fr\u00e9quemment.<\/li>\n<\/ul>\n
2. D\u00e9finir les crit\u00e8res de succ\u00e8s<\/h3>\n
Pour chaque point de contr\u00f4le critique, d\u00e9finissez ce que signifie le succ\u00e8s. Le \u00ab succ\u00e8s \u00bb signifie-t-il terminer rapidement, ou terminer sans erreur ? Les crit\u00e8res doivent \u00eatre sp\u00e9cifiques, mesurables, atteignables, pertinents et limit\u00e9s dans le temps (SMART).<\/p>\n
3. S\u00e9lectionner la source de donn\u00e9es<\/h3>\n
D\u00e9terminez d’o\u00f9 proviendront les donn\u00e9es du KPI. Dans un environnement num\u00e9rique, cela pourrait \u00eatre des journaux syst\u00e8me, des horodatages ou des entr\u00e9es utilisateur. Dans un environnement manuel, cela pourrait n\u00e9cessiter des sondages ou des feuilles de journalisation manuelle. La source de donn\u00e9es doit \u00eatre fiable et coh\u00e9rente.<\/p>\n
4. Attribuer la responsabilit\u00e9<\/h3>\n
Chaque KPI li\u00e9 \u00e0 une \u00e9tape du processus doit avoir un responsable. Il s’agit de la personne ou du r\u00f4le charg\u00e9 de surveiller cet indicateur et d’agir en cas de d\u00e9passement des seuils.<\/p>\n
5. \u00c9tablir les seuils<\/h3>\n
D\u00e9finissez des plages acceptables pour chaque indicateur. Un d\u00e9lai de cycle de 24 heures pourrait \u00eatre acceptable, mais 48 heures pourraient d\u00e9clencher une alerte. Ces seuils guident le processus de surveillance.<\/p>\n
\ud83d\udce1 Sources de donn\u00e9es et m\u00e9thodes de collecte<\/h2>\n
L’exactitude du lien entre les \u00e9tapes du processus et les KPI d\u00e9pend enti\u00e8rement de la qualit\u00e9 des donn\u00e9es sous-jacentes. La collecte de ces donn\u00e9es peut \u00eatre abord\u00e9e de plusieurs fa\u00e7ons selon le niveau de maturit\u00e9 de l’infrastructure num\u00e9rique de l’organisation.<\/p>\n
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Journaux syst\u00e8me :<\/strong>La plupart des syst\u00e8mes num\u00e9riques enregistrent les horodatages du d\u00e9but et de la fin d’une t\u00e2che. C’est la source la plus pr\u00e9cise pour les KPI bas\u00e9s sur le temps.<\/li>\n
Saisie manuelle :<\/strong>Pour les processus impliquant une interaction physique, le personnel peut devoir saisir manuellement le temps ou l’\u00e9tat. Cela introduit le risque d’erreurs humaines, mais cela est parfois n\u00e9cessaire.<\/li>\n
D\u00e9clencheurs automatis\u00e9s :<\/strong>Des \u00e9v\u00e9nements tels que des notifications par e-mail ou des mises \u00e0 jour de base de donn\u00e9es peuvent signaler la fin d’une \u00e9tape sans intervention manuelle.<\/li>\n
Sondages :<\/strong>Pour les indicateurs de qualit\u00e9 ou d’exp\u00e9rience, un retour direct de la personne qui re\u00e7oit le r\u00e9sultat est n\u00e9cessaire.<\/li>\n<\/ul>\n
Quel que soit la m\u00e9thode utilis\u00e9e, l’int\u00e9grit\u00e9 des donn\u00e9es est primordiale. Des pratiques de journalisation incoh\u00e9rentes peuvent rendre les KPI inutiles. La standardisation des formats de saisie des donn\u00e9es et des protocoles de collecte est essentielle.<\/p>\n
\ud83d\udd04 Analyse des r\u00e9sultats pour une am\u00e9lioration continue<\/h2>\n
Une fois les donn\u00e9es collect\u00e9es et li\u00e9es aux \u00e9tapes du processus, la phase d’analyse commence. L’objectif est d’identifier des mod\u00e8les et des \u00e9carts qui indiquent des opportunit\u00e9s d’optimisation.<\/p>\n
Identification des goulets d’\u00e9tranglement<\/h3>\n
Les goulets d’\u00e9tranglement apparaissent comme des \u00e9tapes o\u00f9 le d\u00e9lai de cycle d\u00e9passe significativement le seuil ou o\u00f9 les files d’attente s’accumulent. En analysant les donn\u00e9es du KPI, vous pouvez identifier pr\u00e9cis\u00e9ment quelle \u00e9tape ralentit l’ensemble du processus.<\/p>\n
D\u00e9tection de la d\u00e9rive de qualit\u00e9<\/h3>\n
Les indicateurs de qualit\u00e9 aident \u00e0 d\u00e9tecter quand un processus commence \u00e0 se d\u00e9grader. Si le taux d’erreurs dans une \u00e9tape de v\u00e9rification sp\u00e9cifique augmente au fil du temps, cela peut indiquer une fatigue, un manque de formation ou un changement dans la qualit\u00e9 des donn\u00e9es d’entr\u00e9e.<\/p>\n
\u00c9valuation de l’utilisation des ressources<\/h3>\n
Les indicateurs KPI bas\u00e9s sur les co\u00fbts r\u00e9v\u00e8lent si les ressources sont utilis\u00e9es de mani\u00e8re efficace. Si une \u00e9tape n\u00e9cessite un fort apport de main-d’\u0153uvre mais produit un faible rendement en valeur, elle pourrait \u00eatre candidate \u00e0 l’automatisation ou \u00e0 l’\u00e9limination.<\/p>\n
Boucles de r\u00e9troaction<\/h3>\n
L’analyse doit alimenter en retour le mod\u00e8le de processus. Si les donn\u00e9es montrent qu’un parcours sp\u00e9cifique est rarement utilis\u00e9, le mod\u00e8le pourrait \u00eatre simplifi\u00e9. Si une \u00e9tape \u00e9choue constamment, la conception du processus elle-m\u00eame pourrait n\u00e9cessiter une r\u00e9vision.<\/p>\n
\ud83d\uded1 D\u00e9fis courants et solutions<\/h2>\n
Mettre en place un cadre de KPI pour les \u00e9tapes du processus n’est pas sans difficult\u00e9s. Reconna\u00eetre ces d\u00e9fis d\u00e8s le d\u00e9part aide \u00e0 \u00e9laborer des strat\u00e9gies d’att\u00e9nuation efficaces.<\/p>\n
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D\u00e9fi : Silos de donn\u00e9es<\/strong> \n Les donn\u00e9es r\u00e9sident souvent dans des syst\u00e8mes diff\u00e9rents qui ne communiquent pas entre eux. \nSolution :<\/em> Mettre en place des couches d’int\u00e9gration ou des logiciels interm\u00e9diaires pour agr\u00e9ger les donn\u00e9es avant leur analyse.<\/li>\n
D\u00e9fi : Surcharge de m\u00e9triques<\/strong> \n Trop de KPI peuvent troubler les parties prenantes et diluer l’attention. \nSolution :<\/em> Limiter le nombre de KPI actifs aux quelques-uns les plus critiques qui g\u00e9n\u00e8rent de la valeur strat\u00e9gique.<\/li>\n
D\u00e9fi : Bases inexactes<\/strong> \n Fixer des objectifs sans contexte historique conduit \u00e0 des objectifs irr\u00e9alistes. \nSolution :<\/em> Recueillir des donn\u00e9es de base sur une p\u00e9riode donn\u00e9e avant de fixer les objectifs d\u00e9finitifs.<\/li>\n
D\u00e9fi : R\u00e9sistance \u00e0 la surveillance<\/strong> \n Les employ\u00e9s peuvent se sentir surveill\u00e9s de mani\u00e8re injuste. \nSolution :<\/em> Pr\u00e9senter les m\u00e9triques comme des outils d’am\u00e9lioration du processus plut\u00f4t que comme des moyens de surveillance individuelle.<\/li>\n<\/ul>\n
\ud83d\udd01 Mise en place d’une boucle de r\u00e9troaction<\/h2>\n
La mesure n’est pas une activit\u00e9 ponctuelle. C’est un cycle continu qui n\u00e9cessite un examen r\u00e9gulier. La boucle de r\u00e9troaction assure que le mod\u00e8le de processus \u00e9volue en parall\u00e8le avec l’environnement commercial.<\/p>\n
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Surveiller :<\/strong> Suivre continuellement les KPI li\u00e9s aux \u00e9tapes du processus.<\/li>\n
Rapporter :<\/strong> Partager les r\u00e9sultats avec les parties prenantes concern\u00e9es selon un calendrier r\u00e9gulier.<\/li>\n
Examiner :<\/strong> Organiser des r\u00e9unions pour discuter des \u00e9carts et des causes profondes.<\/li>\n
Adapter :<\/strong> Modifiez le mod\u00e8le de processus ou les m\u00e9triques elles-m\u00eames en fonction des insights.<\/li>\n
Mettre en \u0153uvre :<\/strong>D\u00e9ployez les modifications et revenez au suivi.<\/li>\n<\/ol>\n
Ce cycle emp\u00eache l’immobilisme du processus. \u00c0 mesure que les besoins m\u00e9tier \u00e9voluent, les m\u00e9triques doivent \u00e9voluer avec eux. Un KPI pertinent il y a cinq ans peut ne plus refl\u00e9ter les objectifs strat\u00e9giques actuels.<\/p>\n
\ud83d\udcca L’impact de la granularit\u00e9<\/h2>\n
Le niveau de d\u00e9tail dans le mod\u00e8le de processus affecte la granularit\u00e9 des KPI. Une carte de processus de haut niveau peut ne montrer que \u00ab L’ex\u00e9cution de la commande \u00bb. Un diagramme BPMN d\u00e9taill\u00e9 le d\u00e9compose en \u00ab Prendre l’article \u00bb, \u00ab Emballer la bo\u00eete \u00bb et \u00ab \u00c9tiqueter le colis \u00bb.<\/p>\n
Lier les KPI aux \u00e9tapes granulaires permet une intervention plus pr\u00e9cise. Si \u00ab L’ex\u00e9cution de la commande \u00bb est lente, vous ne pouvez pas la corriger sans savoir quelle sous-\u00e9tape est responsable. En liant les m\u00e9triques au niveau granulaire, vous permettez des am\u00e9liorations cibl\u00e9es. Toutefois, cela n\u00e9cessite davantage de donn\u00e9es et des structures de reporting plus complexes.<\/p>\n
Pour illustrer comment cela fonctionne en pratique, envisagez les sc\u00e9narios suivants dans un environnement d’affaires typique.<\/p>\n
Sc\u00e9nario 1 : Int\u00e9gration des employ\u00e9s<\/h3>\n
\u00c9tape du processus :<\/strong> Approvisionnement informatique.<\/p>\n
KPI li\u00e9 :<\/strong> Temps moyen d’approvisionnement.<\/p>\n
R\u00e9sultat :<\/strong> Si le temps d\u00e9passe la cible, l’\u00e9quipe informatique enqu\u00eate sur la complexit\u00e9 du formulaire de demande ou sur le retard des droits d’acc\u00e8s.<\/p>\n
Sc\u00e9nario 2 : Approvisionnement<\/h3>\n
\u00c9tape du processus :<\/strong> Approbation du fournisseur.<\/p>\n
KPI li\u00e9 :<\/strong> Pourcentage de fournisseurs non conformes.<\/p>\n
R\u00e9sultat :<\/strong> Si le pourcentage augmente, les crit\u00e8res d’approbation sont revus pour s’assurer que des contr\u00f4les de conformit\u00e9 plus stricts sont en place.<\/p>\n
Sc\u00e9nario 3 : Support client<\/h3>\n
\u00c9tape du processus :<\/strong> R\u00e9solution du ticket.<\/p>\n
KPI li\u00e9 :<\/strong> Taux de r\u00e9solution \u00e0 la premi\u00e8re intervention.<\/p>\n
R\u00e9sultat :<\/strong> Un taux faible indique que les agents manquent de pouvoir ou d’informations pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes imm\u00e9diatement, ce qui d\u00e9clenche un examen de la formation ou des bases de connaissances.<\/p>\n
\ud83d\udcc8 Avantages \u00e0 long terme de l’alignement<\/h2>\n
Maintenir la pratique de relier les \u00e9tapes du processus aux indicateurs cl\u00e9s de performance g\u00e9n\u00e8re des avantages significatifs \u00e0 long terme pour l’organisation.<\/p>\n
\n
Alignement strat\u00e9gique :<\/strong>Les activit\u00e9s op\u00e9rationnelles restent li\u00e9es aux objectifs de haut niveau gr\u00e2ce \u00e0 leurs indicateurs.<\/li>\n
Culture des donn\u00e9es :<\/strong>Les d\u00e9cisions deviennent guid\u00e9es par des preuves plut\u00f4t que par l’opinion.<\/li>\n
Agilit\u00e9 :<\/strong>L’organisation peut r\u00e9agir plus rapidement aux changements car les probl\u00e8mes sont identifi\u00e9s plus t\u00f4t.<\/li>\n
Transparence :<\/strong>Les parties prenantes ont une vision claire de la cr\u00e9ation de valeur et des points de friction.<\/li>\n<\/ul>\n
Cet alignement cr\u00e9e un syst\u00e8me auto-correctif. Au fur et \u00e0 mesure que l’organisation grandit, le mod\u00e8le de processus et ses indicateurs associ\u00e9s \u00e9voluent ensemble, garantissant que l’efficacit\u00e9 est maintenue m\u00eame en cas d’augmentation de la complexit\u00e9.<\/p>\n
\ud83e\udde9 R\u00e9flexions finales sur la mise en \u0153uvre<\/h2>\n
Int\u00e9grer les indicateurs cl\u00e9s de performance dans les diagrammes du mod\u00e8le et de la notation des processus m\u00e9tiers constitue une \u00e9tape fondamentale dans la gestion mature des processus. Elle comble le foss\u00e9 entre la conception et l’ex\u00e9cution. En traitant les \u00e9tapes du processus comme des \u00e9v\u00e9nements g\u00e9n\u00e9rant des donn\u00e9es plut\u00f4t que simplement comme des n\u0153uds visuels, les organisations obtiennent les informations n\u00e9cessaires pour optimiser efficacement leurs op\u00e9rations.<\/p>\n
Le parcours exige une discipline dans la collecte des donn\u00e9es et une coh\u00e9rence dans la d\u00e9finition des indicateurs. Il demande une volont\u00e9 d’examiner chaque activit\u00e9 en termes de contribution \u00e0 la valeur. Toutefois, la r\u00e9compense est un environnement d’affaires o\u00f9 les performances sont visibles, ma\u00eetrisables et en am\u00e9lioration continue. La carte n’est plus seulement une image ; elle est un tableau de bord pour l’excellence op\u00e9rationnelle.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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