{"id":506,"date":"2026-03-25T06:05:59","date_gmt":"2026-03-25T06:05:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-togaf.com\/de\/scrum-velocity-tracking-without-burnout\/"},"modified":"2026-03-25T06:05:59","modified_gmt":"2026-03-25T06:05:59","slug":"scrum-velocity-tracking-without-burnout","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-togaf.com\/de\/scrum-velocity-tracking-without-burnout\/","title":{"rendered":"Scrum-Velocity-Verfolgung: Fortschritt messen ohne \u00dcberlastung"},"content":{"rendered":"

In der Welt der agilen Entwicklung erzeugt kaum ein Ma\u00dfstab so viel Diskussion wie die Geschwindigkeit. Auf der einen Seite verspricht sie Klarheit: eine vorhersehbare Liefergeschwindigkeit. Auf der anderen Seite gef\u00e4hrdet sie das Wohlbefinden des Teams: ein Werkzeug zur Mikroverwaltung. Wenn sie schlecht umgesetzt wird, verwandelt sich die Verfolgung der Geschwindigkeit von einem hilfreichen Kompass in eine Quelle von Stress. \ud83d\uded1<\/p>\n

Scrum-Teams finden sich oft zwischen dem Bedarf an Vorhersagbarkeit und dem Wunsch nach einem nachhaltigen Tempo wieder. Dieser Leitfaden untersucht, wie die Geschwindigkeit genau verfolgt werden kann, ohne die Teamgesundheit zu gef\u00e4hrden. Wir werden uns mit der Mechanik der Geschwindigkeit, dem psychologischen Einfluss der Messung und der Nutzung von Daten zur St\u00e4rkung statt zur Kontrolle besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

\n
\"Chalkboard-style<\/figure>\n<\/div>\n

\ud83e\udde0 Was ist Scrum-Geschwindigkeit eigentlich?<\/h2>\n

Die Geschwindigkeit ist eine Messung f\u00fcr die Menge an Arbeit, die ein Scrum-Team in einem einzelnen Sprint bew\u00e4ltigen kann. Sie wird berechnet, indem die Story Points aller abgeschlossenen User Stories in einem Sprint addiert werden. Doch das Verst\u00e4ndnis der Definition ist nur die halbe Miete. Entscheidend ist das Verst\u00e4ndnis des Zwecks.<\/p>\n

Die Geschwindigkeit ist keine Messung der individuellen Leistung. Sie ist kein Ma\u00dfstab, um Teams miteinander zu vergleichen. Sie ist ein Planungswerkzeug, das dem Entwicklungsteam helfen soll, vorherzusagen, wie viel Arbeit sie in zuk\u00fcnftige Sprints \u00fcbernehmen k\u00f6nnen. \ud83d\udcca<\/p>\n

Wenn Teams die Geschwindigkeit als KPI (Key Performance Indicator) behandeln, verschiebt sich der Fokus von der Wertlieferung hin zum Erreichen einer Zahl. Genau hier beginnt die \u00dcberlastung. Um dies zu vermeiden, muss das Team die Geschwindigkeit als eine private Kennzahl zur\u00fcckgewinnen, die ausschlie\u00dflich dem Entwicklungsteam geh\u00f6rt.<\/p>\n

\u2696\ufe0f Der Zusammenhang mit \u00dcberlastung: Warum die Geschwindigkeit schadet<\/h2>\n

Viele Organisationen missbrauchen Geschwindigkeitsdaten. Die F\u00fchrung k\u00f6nnte sich die Geschwindigkeit eines Teams ansehen und fragen: \u201eWarum haben wir letztes Monat nur 30 Punkte abgeschlossen? Dieses Monat brauchen wir 40.\u201c Diese externe Druck erzeugt eine toxische Umgebung.<\/p>\n

Wenn die Geschwindigkeit zur Beurteilung der Produktivit\u00e4t verwendet wird, treten mehrere negative Verhaltensweisen auf:<\/p>\n

    \n
  • \u00dcberverpflichtung:<\/strong>Teams versprechen mehr Arbeit, als sie bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen, um Stakeholder zu beeindrucken.<\/li>\n
  • Absch\u00e4tzung mit Puffer:<\/strong>Entwickler erh\u00f6hen die Story Points, um einen Sicherheitspuffer zu schaffen, was die Genauigkeit des Ma\u00dfstabs verringert.<\/li>\n
  • Komplexit\u00e4t ignorieren:<\/strong>Einfache Aufgaben werden komplexen, wertvollen Arbeiten vorgezogen, um die Zahlen zu verbessern.<\/li>\n
  • Qualit\u00e4tsvernachl\u00e4ssigung:<\/strong>Technische Schulden werden ignoriert, weil sie nicht zur unmittelbaren Geschwindigkeitszahl beitragen.<\/li>\n<\/ul>\n

    Diese Umgebung f\u00fchrt zu Ersch\u00f6pfung. Entwickler k\u00fcmmern sich nicht mehr um die Qualit\u00e4t des Codes und konzentrieren sich ausschlie\u00dflich auf das Schlie\u00dfen von Tickets. Das ist die Definition von \u00dcberlastung. Um dies zu verhindern, muss die Geschwindigkeit von Leistungsbeurteilungen getrennt werden.<\/p>\n

    \ud83d\udcc9 Wie man die Geschwindigkeit korrekt berechnet<\/h2>\n

    Eine genaue Berechnung erfordert Disziplin. Es reicht nicht aus, einfach die Punkte zusammenzuz\u00e4hlen. Der Prozess muss konsistent und transparent sein. Hier ist die Standardmethode zur Berechnung der Geschwindigkeit ohne Verzerrung.<\/p>\n

    1. Kl\u00e4ren Sie, was \u201eFertig\u201c bedeutet<\/h3>\n

    Eine Story wird nur dann in der Geschwindigkeit ber\u00fccksichtigt, wenn sie die Definition von Fertig (DoD) erf\u00fcllt. Wenn eine Story zu 90 % abgeschlossen ist, z\u00e4hlt sie als null. Dadurch wird verhindert, dass Teams aufgrund von Teilarbeit \u00fcberh\u00f6hte Zahlen melden. Die DoD sollte Code-Reviews, Tests und Dokumentation umfassen.<\/p>\n

    2. Abgeschlossene Arbeit aus fr\u00fcheren Sprints ausschlie\u00dfen<\/h3>\n

    Arbeit, die aus einem vorherigen Sprint \u00fcbernommen wurde, z\u00e4hlt nicht zur Geschwindigkeit des aktuellen Sprints. Nur Arbeit, die innerhalb des aktuellen Zeitrahmens abgeschlossen wurde, tr\u00e4gt zur Bewertung bei. Dadurch wird sichergestellt, dass der Ma\u00dfstab die aktuelle Kapazit\u00e4t widerspiegelt.<\/p>\n

    3. Unterbrochene Sprints behandeln<\/h3>\n

    Was passiert, wenn ein Sprint unterbrochen wird? Wenn ein Sprint aufgrund unvorhergesehener Umst\u00e4nde abgebrochen wird, ist die Geschwindigkeit f\u00fcr diesen Zeitraum ung\u00fcltig. Z\u00e4hlen Sie sie nicht in den Durchschnitt ein. Notieren Sie stattdessen die Unterbrechung und verwenden Sie den n\u00e4chsten vollst\u00e4ndigen Sprint f\u00fcr die Berechnung.<\/p>\n

    4. Konsistenz bei Story Points<\/h3>\n

    Das Team muss sich darauf einigen, was ein \u201ePunkt\u201c bedeutet. Er sollte relativ, nicht absolut in Zeit gemessen sein. Wenn das Team beschlie\u00dft, dass ein Punkt einer bestimmten Komplexit\u00e4t entspricht, muss diese Standards \u00fcber die Zeit konstant bleiben. Eine \u00c4nderung der Skala in der Mitte eines Projekts macht die historischen Geschwindigkeitsdaten ung\u00fcltig.<\/p>\n

    \ud83d\udcc8 Geschwindigkeit zur Prognose nutzen, nicht zur Belastung<\/h2>\n

    Der prim\u00e4re Einsatz der Geschwindigkeit liegt in der Prognose. Sie hilft dem Team zu beantworten: \u201eWie viele Sprints werden ben\u00f6tigt, um dieses Backlog abzuschlie\u00dfen?\u201c Sie beantwortet nicht: \u201eArbeitet ihr hart genug?\u201c<\/p>\n

    Die Prognose basiert auf dem Begriff des Durchschnitts. Die Geschwindigkeit eines einzelnen Sprints ist st\u00f6ranf\u00e4llig. Sie schwankt aufgrund von Feiertagen, Krankheitstagen oder technischen Herausforderungen. Um eine zuverl\u00e4ssige Prognose zu erhalten, verwende die durchschnittliche Geschwindigkeit der letzten 3 bis 5 Sprints.<\/p>\n

    Diese Gl\u00e4ttungswirkung reduziert die Auswirkungen von Anomalien. Sie bietet eine realistische Sicht auf die Kapazit\u00e4t. Wenn Stakeholder ein Lieferdatum verlangen, kann das Team sagen: \u201eBasierend auf unserer durchschnittlichen Geschwindigkeit von 35 Punkten pro Sprint und einem verbleibenden Backlog von 140 Punkten sch\u00e4tzen wir 4 Sprints.\u201c<\/p>\n

    Dieser Ansatz ist datengest\u00fctzt, aber nicht strafend. Er beruht auf den eigenen historischen Daten des Teams, nicht auf externen Erwartungen.<\/p>\n

    \ud83d\udd04 Alternativen und erg\u00e4nzende Metriken<\/h2>\n

    Die Geschwindigkeit ist nicht die einzige Metrik, die z\u00e4hlt. Tats\u00e4chlich kann die alleinige Abh\u00e4ngigkeit von der Geschwindigkeit wichtige Probleme verbergen. Eine hohe Geschwindigkeit garantiert kein gesundes Team oder ein stabiles Produkt. \u00dcberlege, ein Dashboard mit Metriken zu verwenden, um ein vollst\u00e4ndiges Bild zu erhalten.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Metrik<\/th>\nWas es misst<\/th>\nWarum es wichtig ist<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Geschwindigkeit<\/strong><\/td>\nAusgabe pro Sprint<\/td>\nPrognose der zuk\u00fcnftigen Kapazit\u00e4t<\/td>\n<\/tr>\n
    Zykluszeit<\/strong><\/td>\nZeit von der Start- bis zur Endphase<\/td>\nIdentifizierung von Engp\u00e4ssen im Fluss<\/td>\n<\/tr>\n
    Lead Time<\/strong><\/td>\nZeit von der Anfrage bis zur Lieferung<\/td>\nKundenreaktionsf\u00e4higkeit<\/td>\n<\/tr>\n
    Durchgefallene Fehler<\/strong><\/td>\nFehler, die in der Produktion gefunden wurden<\/td>\nQualit\u00e4t und Stabilit\u00e4t<\/td>\n<\/tr>\n
    Erfolg des Sprint-Ziels<\/strong><\/td>\nErreichung der Ziele<\/td>\nFokus und Wertlieferung<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Die Zykluszeit ist besonders n\u00fctzlich, um \u00dcberlastung zu verhindern. Wenn die Zykluszeit steigt, ist das Team blockiert. Dies signalisiert, dass sie Hilfe bei Hindernissen ben\u00f6tigen, bevor weitere Arbeit in die Warteschlange aufgenommen wird. Die Geschwindigkeit k\u00f6nnte hoch bleiben, w\u00e4hrend die Zykluszeit stark ansteigt, was ein falsches Gef\u00fchl von Gesundheit erzeugt.<\/p>\n

    \ud83e\uddd8 Psychologische Sicherheit und Teamgesundheit<\/h2>\n

    Der wichtigste Faktor f\u00fcr eine nachhaltige Geschwindigkeit ist psychologische Sicherheit. Die Teammitglieder m\u00fcssen sich sicher f\u00fchlen, wenn sie zugeben, dass sie Schwierigkeiten haben, ohne Angst vor Strafe. Wenn ein Entwickler ein Problem verheimlicht, um die Geschwindigkeitszahl zu sch\u00fctzen, wird die Metrik nutzlos.<\/p>\n

    F\u00fchrungskr\u00e4fte und Scrum Masters spielen hier eine entscheidende Rolle. Sie m\u00fcssen betonen, dass die Geschwindigkeit ein Werkzeug f\u00fcr das Team ist, kein Werkzeug f\u00fcr die Managementebene. In der Retrospektive sollten Geschwindigkeitstrends offen diskutiert werden. Stelle Fragen wie:<\/p>\n

      \n
    • Haben wir genau gesch\u00e4tzt?<\/li>\n
    • Sind wir auf unerwartete technische Schulden gesto\u00dfen?<\/li>\n
    • Hat die Definition des Erfolgs uns verlangsamt?<\/li>\n
    • F\u00fchlen wir uns unter Druck, fr\u00fch zu Ende zu bringen?<\/li>\n<\/ul>\n

      Wenn die Antwort auf die letzte Frage ja lautet, muss sich der Fokus auf die Kapazit\u00e4tsplanung verlagern. Es ist besser, weniger Stories mit hoher Qualit\u00e4t abzuschlie\u00dfen, als sich zu beeilen und Dinge zu besch\u00e4digen.<\/p>\n

      \ud83d\udeab H\u00e4ufige Fallen, die vermieden werden sollten<\/h2>\n

      Es gibt spezifische Fallen, in die Teams oft geraten, wenn sie die Geschwindigkeit verfolgen. Die fr\u00fchzeitige Erkennung dieser Fallen kann ein Projekt vor dem Scheitern bewahren.<\/p>\n

      1. Vergleich von Teams<\/h3>\n

      Der Vergleich der Geschwindigkeit von Team A mit der von Team B ist ein grundlegender Fehler. Jedes Team verf\u00fcgt \u00fcber unterschiedliche F\u00e4higkeiten, unterschiedliche Kontexte und unterschiedliche Definitionen eines Storypoints. Team A k\u00f6nnte eine hohe Geschwindigkeit haben, weil ihre Punkte klein sind. Team B k\u00f6nnte eine niedrige Geschwindigkeit haben, weil sie schwierigere Probleme angehen. Der Vergleich erzeugt Groll und treibt Teams dazu, das System zu manipulieren.<\/p>\n

      2. Zahlenjagd<\/h3>\n

      Wenn ein Team das Gef\u00fchl hat, eine bestimmte Zahl erreichen zu m\u00fcssen, h\u00f6rt es auf, sich auf den Wert zu konzentrieren. Sie k\u00f6nnten gro\u00dfe Stories in winzige aufteilen, um die Anzahl zu erh\u00f6hen. Dies erh\u00f6ht die Verwaltungskosten und die Fragmentierung. Konzentrieren Sie sich auf den gelieferten Wert, nicht auf die angesammelten Punkte.<\/p>\n

      3. Ignorieren der Kapazit\u00e4t<\/h3>\n

      Die Geschwindigkeit geht von einer Verf\u00fcgbarkeit von 100 % aus. Sie ber\u00fccksichtigt keine Urlaubszeiten, Besprechungen oder Support-Arbeit. Ein Team mit 5 Mitgliedern k\u00f6nnte theoretisch eine Kapazit\u00e4t von 50 Punkten haben. Wenn zwei Mitglieder im Urlaub sind, sinkt die tats\u00e4chliche Kapazit\u00e4t. Passen Sie immer die Kapazit\u00e4t bei der Sprintplanung an.<\/p>\n

      4. Verwendung der Geschwindigkeit f\u00fcr individuelle Bewertungen<\/h3>\n

      Die Verbindung der Geschwindigkeit mit individuellen Boni oder Leistungsbeurteilungen ist ein direkter Weg zu \u00dcberlastung. Es f\u00f6rdert das Verstecken von Informationen und das Verweigern der Hilfe f\u00fcr andere. Die Arbeit sollte auf der kollektiven Leistung des Teams, nicht auf individuellen Beitr\u00e4gen, bewertet werden.<\/p>\n

      \ud83d\udee0\ufe0f Einf\u00fchrung eines gesunden Prozesses<\/h2>\n

      Der \u00dcbergang zu einem gesunden System zur Verfolgung der Geschwindigkeit dauert Zeit. Es erfordert eine Ver\u00e4nderung der Denkweise. Hier ist ein schrittweiser Ansatz, um dies verantwortungsvoll umzusetzen.<\/p>\n

      Schritt 1: Schulung der Stakeholder<\/h3>\n

      Bevor die Verfolgung beginnt, erkl\u00e4ren Sie den Stakeholdern, was Geschwindigkeit ist und was sie nicht ist. Sie m\u00fcssen verstehen, dass es eine Prognose, keine Verpflichtung ist. Es ist ein Team-Ma\u00dfstab, kein Management-Tool. Dadurch werden Erwartungen fr\u00fch gesetzt.<\/p>\n

      Schritt 2: Festlegung einer Basis<\/h3>\n

      Erwarten Sie keine Genauigkeit im ersten Sprint. Die ersten Sprints dienen der Abstimmung. Nutzen Sie die Daten, um das nat\u00fcrliche Tempo des Teams zu finden. Machen Sie keine \u00c4nderungen allein aufgrund der Zahlen des ersten Sprints.<\/p>\n

      Schritt 3: \u00dcberpr\u00fcfung in Retrospektiven<\/h3>\n

      Machen Sie die Geschwindigkeit zu einem regelm\u00e4\u00dfigen Thema in den Retrospektiven. Diskutieren Sie die Abweichung zwischen geplanten und tats\u00e4chlichen Werten. Wenn das Team 40 Punkte geplant und 30 abgeschlossen hat, analysieren Sie, warum. War die Sch\u00e4tzung falsch? Gab es Unterbrechungen? Dies schafft eine Feedbackschleife zur Verbesserung.<\/p>\n

      Schritt 4: Anpassung der Planung<\/h3>\n

      Verwenden Sie die durchschnittliche Geschwindigkeit zur Planung zuk\u00fcnftiger Sprints. Wenn der Durchschnitt 30 betr\u00e4gt, planen Sie nicht f\u00fcr 40. Planen Sie f\u00fcr 30. Wenn das Team konsequent mehr abschlie\u00dft, wird es seine Kapazit\u00e4t in zuk\u00fcnftigen Planungssitzungen nat\u00fcrlich erh\u00f6hen. Lassen Sie das Team die Erh\u00f6hung vorantreiben, nicht die Managementebene.<\/p>\n

      Schritt 5: \u00dcberwachung des Wohlbefindens<\/h3>\n

      Achten Sie auf die Stimmung des Teams. Wenn die Geschwindigkeit hoch ist, aber die Stimmung niedrig, stimmt etwas nicht. Hohe Geschwindigkeit kann ein Symptom f\u00fcr \u00dcberarbeitung sein. Priorisieren Sie das Wohlbefinden gegen\u00fcber der Geschwindigkeit. Ein ausgeruhtes Team liefert im Langzeitverlauf besseren Code schneller.<\/p>\n

      \ud83d\udcc9 Umgang mit Schwankungen der Geschwindigkeit<\/h2>\n

      Die Geschwindigkeit wird schwanken. Das ist normal. Ein Team k\u00f6nnte einen hohen Sprint haben, gefolgt von einem niedrigen Sprint. Das ist kein Versagen; das ist die Realit\u00e4t. Faktoren, die die Schwankungen beeinflussen, sind:<\/p>\n

        \n
      • Teamzusammensetzung:<\/strong> Neue Mitglieder im Onboarding verringern die Geschwindigkeit vor\u00fcbergehend.<\/li>\n
      • Technische Schuld:<\/strong> Die Reduzierung von Schulden verlangsamt oft die Geschwindigkeit neuer Features.<\/li>\n
      • Externe Abh\u00e4ngigkeiten:<\/strong> Warten auf Dritte stoppt den Fortschritt.<\/li>\n
      • Sprint-L\u00e4nge:<\/strong> Die \u00c4nderung der Sprint-L\u00e4nge beeinflusst die insgesamt verf\u00fcgbaren Punkte.<\/li>\n<\/ul>\n

        Wenn eine Varianz auftritt, panikartig reagieren Sie nicht. Schauen Sie sich die Entwicklung im Laufe der Zeit an. Ein einzelner Datenpunkt ist Rauschen; eine Trendlinie ist eine Signalfunktion. Wenn der Trend \u00fcber drei aufeinanderfolgende Sprints hinweg abw\u00e4rts geht, untersuchen Sie die Ursache. Wird die Arbeit schwieriger? Ist das Team \u00fcberfordert?<\/p>\n

        \ud83d\udca1 Die Rolle des Scrum Masters<\/h2>\n

        Der Scrum Master ist der W\u00e4chter des Prozesses. Er muss das Team vor externem Druck sch\u00fctzen, der die Geschwindigkeit manipulieren soll. Wenn ein Product Owner im n\u00e4chsten Sprint mehr Punkte verlangt, sollte der Scrum Master ihn dazu anleiten, die durchschnittliche Geschwindigkeit und Kapazit\u00e4t zu betrachten.<\/p>\n

        Der Scrum Master stellt auch sicher, dass das Team die Metriken nicht manipuliert. Er f\u00f6rdert ehrliche Sch\u00e4tzungssitzungen. Er ermutigt das Team, w\u00e4hrend der Sprint-Planung \u201eNein\u201c zu sagen, wenn die Arbeitslast zu hoch ist. Dieser Schutz ist f\u00fcr die langfristige Nachhaltigkeit entscheidend.<\/p>\n

        \ud83c\udf31 Aufbau einer nachhaltigen Arbeitsgeschwindigkeit<\/h2>\n

        Agile geht es um Nachhaltigkeit. Der Scrum Guide betont eine nachhaltige Arbeitsgeschwindigkeit. Das bedeutet, dass das Team seine Geschwindigkeit unbegrenzt ohne Ersch\u00f6pfung beibehalten kann. Wenn ein Team ausbrennt, um ein Ziel zu erreichen, ist das Ziel falsch.<\/p>\n

        Eine nachhaltige Arbeitsgeschwindigkeit erm\u00f6glicht kontinuierliche Verbesserung. Sie erm\u00f6glicht Lernen. Sie erm\u00f6glicht ein Leben au\u00dferhalb der Arbeit. Wenn die Verfolgung der Geschwindigkeit dies unterst\u00fctzt, wird sie zu einem m\u00e4chtigen Werkzeug. Wenn sie dies untergr\u00e4bt, wird sie zu einer Belastung.<\/p>\n

        Konzentrieren Sie sich auf die Qualit\u00e4t der Arbeit. Konzentrieren Sie sich auf das Wohlbefinden des Teams. Konzentrieren Sie sich auf den Wert, den Sie dem Kunden liefern. Die Geschwindigkeit wird sich von selbst ergeben, wenn diese drei S\u00e4ulen stark sind.<\/p>\n

        \ud83d\udd0d Letzte \u00dcberlegungen zur Messung<\/h2>\n

        Die Verfolgung der Scrum-Geschwindigkeit ist ein notwendiger Bestandteil der agilen Planung, erfordert aber Vorsicht. Es ist eine Metrik der Kapazit\u00e4t, keine Messung des Wertes. Indem man sie als ein privates Werkzeug f\u00fcr das Entwicklungsteam behandelt, k\u00f6nnen Organisationen die Fallen der Mikroverwaltung vermeiden.<\/p>\n

        Denken Sie daran, dass Daten nur dann n\u00fctzlich sind, wenn sie zu besseren Entscheidungen f\u00fchren. Wenn Geschwindigkeitsdaten zu Stress f\u00fchren, wird sie falsch verwendet. Richten Sie den Fokus erneut auf Vorhersagbarkeit und Fluss. Verwenden Sie erg\u00e4nzende Metriken wie die Zykluszeit, um ein vollst\u00e4ndigeres Bild der Gesundheit zu erhalten.<\/p>\n

        Letztendlich geht es nicht darum, eine Zahl zu maximieren. Ziel ist es, Wert konsistent und nachhaltig zu liefern. Wenn das Team sich sicher und unterst\u00fctzt f\u00fchlt, wird die Geschwindigkeit zu einer nat\u00fcrlichen Abbildung ihrer F\u00e4higkeiten, nicht zu einem Ziel, das verfolgt werden muss. \ud83c\udfaf<\/p>\n

        \u00dcbernehmen Sie diese Praktiken, um ein Team aufzubauen, das nicht nur produktiv, sondern auch widerstandsf\u00e4hig ist. Ein widerstandsf\u00e4higes Team ist das wertvollste Gut, das eine Organisation haben kann.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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