{"id":472,"date":"2026-03-27T20:17:43","date_gmt":"2026-03-27T20:17:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-togaf.com\/de\/map-as-is-to-be-states-business-change-bpmn\/"},"modified":"2026-03-27T20:17:43","modified_gmt":"2026-03-27T20:17:43","slug":"map-as-is-to-be-states-business-change-bpmn","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-togaf.com\/de\/map-as-is-to-be-states-business-change-bpmn\/","title":{"rendered":"BPMN-Leitfaden: Erfassen Sie den Ist- und Soll-Zustand, um bedeutende Gesch\u00e4ftsver\u00e4nderungen voranzutreiben"},"content":{"rendered":"

Organisationen existieren, um Probleme zu l\u00f6sen und Wert zu schaffen. Der Weg von der aktuellen Leistung zu den gew\u00fcnschten Ergebnissen ist jedoch selten linear. Ohne ein klares Verst\u00e4ndnis dessen, wo man heute steht, ist die Planung f\u00fcr die Zukunft ein Ratespiel. Dieser Leitfaden untersucht die entscheidende Disziplin des ErfassensIst-Zustand<\/strong> und Soll-Zustand<\/strong> Zust\u00e4nde im Kontext des Business Process Model and Notation (BPMN). Durch die Visualisierung der aktuellen Realit\u00e4t und die Gestaltung des zuk\u00fcnftigen Zustands k\u00f6nnen Unternehmen Ver\u00e4nderungen pr\u00e4zise und mit Vertrauen umsetzen. \ud83c\udfaf<\/p>\n

\n
\"Kawaii-style<\/figure>\n<\/div>\n

Warum Prozessdarstellung wichtig ist \ud83d\udcca<\/h2>\n

Ver\u00e4nderungsmanagement scheitert oft, weil es Symptome statt Ursachen anspricht. Mitarbeiter melden Ineffizienzen, doch die F\u00fchrungsetage verf\u00fcgt \u00fcber keine Daten, um zu best\u00e4tigen, wo die Engp\u00e4sse liegen. Die Visualisierung von Prozessen schafft eine gemeinsame Sprache zwischen technischen Teams, operativem Personal und strategischen Planern.<\/p>\n

Wenn Sie Ihre Prozesse abbilden, erreichen Sie mehrere zentrale Ziele:<\/p>\n

    \n
  • Sichtbarkeit:<\/strong>Sie sehen den gesamten Arbeitsablauf, nicht nur isolierte Aufgaben.<\/li>\n
  • Standardisierung:<\/strong>Sie legen eine Grundlage daf\u00fcr fest, wie \u201egut\u201c aussieht.<\/li>\n
  • Kommunikation:<\/strong>Komplexe Logik wird mit Diagrammen leicht verst\u00e4ndlich.<\/li>\n
  • Identifikation:<\/strong>Engp\u00e4sse und Redundanzen werden offensichtlich.<\/li>\n<\/ul>\n

    Diese Klarheit ist die Grundlage f\u00fcr jede erfolgreiche Transformationsinitiative. Sie verlagert das Gespr\u00e4ch von Meinungen hin zu Belegen. \ud83e\uddd0<\/p>\n

    Verst\u00e4ndnis des Ist-Zustands \ud83c\udfd7\ufe0f<\/h2>\n

    Der Ist-Zustand<\/strong> stellt die aktuelle Realit\u00e4t dar, wie Arbeit erledigt wird. Es geht nicht darum, wie Arbeit sollte<\/em> passieren sollte; es geht darum, wie sie tats\u00e4chlich tats\u00e4chlich<\/em>passiert. Dies beinhaltet oft Workarounds, manuelle Eingriffe und dokumentationslose Schritte, die sich im Laufe der Zeit angesammelt haben.<\/p>\n

    Eigenschaften des Ist-Prozesses<\/h3>\n

    Die Abbildung des aktuellen Zustands erfordert Ehrlichkeit. Sie m\u00fcssen den Prozess genau so dokumentieren, wie er funktioniert, einschlie\u00dflich Ineffizienzen. Wenn ein Manager eine Formularbest\u00e4tigung per E-Mail statt \u00fcber das System erteilt, ist das Teil des Ist-Zustands. Es zu ignorieren schafft eine falsche Grundlage.<\/p>\n

    Zu erfassende Schl\u00fcsselelemente sind:<\/p>\n

      \n
    • Prozessstart und -ende:<\/strong> Was l\u00f6st die Arbeit aus? Wann gilt sie als abgeschlossen?<\/li>\n
    • Akteure und Rollen:<\/strong> Wer f\u00fchrt jeden Schritt aus? Ist es eine Person oder ein Team?<\/li>\n
    • Werkzeuge und Systeme:<\/strong> Welche Software, Hardware oder physischen Werkzeuge werden verwendet?<\/li>\n
    • Eingaben und Ausgaben:<\/strong> Welche Daten gehen in den Prozess ein, und was wird erzeugt?<\/li>\n
    • Ausnahmen:<\/strong> Was geschieht, wenn Dinge schief laufen? (z.\u202fB. abgelehnte Antr\u00e4ge, Lagerausf\u00e4lle).<\/li>\n
    • Entscheidungspunkte:<\/strong> Wo teilt sich der Pfad basierend auf Bedingungen?<\/li>\n<\/ul>\n

      Erfassen der Ist-Daten<\/h3>\n

      Die Gewinnung genauer Informationen erfordert eine Kombination aus Beobachtung und Interview. Die reine Abh\u00e4ngigkeit von Dokumentation ist riskant, da Dokumente oft veraltet sind.<\/p>\n

        \n
      • Beobachtung (Shadowing):<\/strong> Beobachten Sie den Prozess in Echtzeit.<\/li>\n
      • Workshops:<\/strong> Bringen Sie das Team zusammen, um den Ablauf zu zeichnen.<\/li>\n
      • Protokolle und Metriken:<\/strong> \u00dcberpr\u00fcfen Sie Systemdaten auf Zykluszeiten und Fehlerquoten.<\/li>\n
      • Umfragen:<\/strong> Fragen Sie Mitarbeiter nach Schwachstellen und Verz\u00f6gerungen.<\/li>\n<\/ul>\n

        Vermeiden Sie w\u00e4hrend dieser Phase Urteile. Ziel ist die Dokumentation, nicht die Optimierung. Sie erstellen die Karte, bevor Sie die Route planen. \ud83d\uddfa\ufe0f<\/p>\n

        Entwurf des Soll-Zustands \ud83d\ude80<\/h2>\n

        Der Soll-Zustand<\/strong> ist die Vision der Zukunft. Er stellt die ideale Art der Arbeit dar, um strategische Ziele zu erreichen, Kosten zu senken, die Qualit\u00e4t zu verbessern oder die Kundenerfahrung zu erh\u00f6hen. Dieser Entwurf sollte nicht nur \u201eschneller\u201c sein; er sollte intelligenter sein.<\/p>\n

        Der Entwurf des zuk\u00fcnftigen Zustands beinhaltet die Beseitigung von Verschwendung und die Schaffung von Wert. Es ist der architektonische Bauplan Ihrer Transformation.<\/p>\n

        Grunds\u00e4tze der Soll-Zustands-Planung<\/h3>\n
          \n
        • Nicht-Wertsch\u00f6pfende Schritte eliminieren:<\/strong> Entfernen Sie Schritte, die nicht zur Bed\u00fcrfnisbefriedigung des Kunden beitragen.<\/li>\n
        • Automatisieren Sie, wo m\u00f6glich:<\/strong> Identifizieren Sie wiederholbare Aufgaben, die f\u00fcr die Systemautomatisierung geeignet sind.<\/li>\n
        • Standardisieren:<\/strong> Stellen Sie sicher, dass der Prozess unabh\u00e4ngig davon, wer ihn durchf\u00fchrt, konsistent ist.<\/li>\n
        • Integrieren:<\/strong> Verbinden Sie Systeme, um manuelle Dateneingaben zu reduzieren.<\/li>\n
        • Bef\u00e4higen:<\/strong> Geben Sie den Mitarbeitern die Informationen, die sie ben\u00f6tigen, um vor Ort Entscheidungen zu treffen.<\/li>\n<\/ul>\n

          Ausrichtung an der Strategie<\/h3>\n

          Ein To-Be-Prozess muss Gesch\u00e4ftszielen entsprechen. Wenn das Ziel Geschwindigkeit ist, muss der Prozess die \u00dcbergaben minimieren. Wenn das Ziel Compliance ist, muss der Prozess Kontrollen und Gegenkontrollen durchsetzen. Die Gestaltung sollte eine direkte \u00dcbersetzung der Strategie in die operative Realit\u00e4t sein.<\/p>\n

          Ber\u00fccksichtigen Sie Folgendes bei der Gestaltung des To-Be-Zustands:<\/p>\n

            \n
          • Auswirkung auf den Kunden:<\/strong> Wie ver\u00e4ndert dies die Erfahrung f\u00fcr den Kunden?<\/li>\n
          • Mitarbeitererfahrung:<\/strong> Macht dies die Arbeit leichter oder frustrierender?<\/li>\n
          • Risikomanagement:<\/strong> Werden durch die \u00c4nderung neue Risiken eingef\u00fchrt?<\/li>\n
          • Skalierbarkeit:<\/strong> Kann dieser Prozess Wachstum ohne Ausfall bew\u00e4ltigen?<\/li>\n<\/ul>\n

            Die L\u00fcckenanalyse als Br\u00fccke \ud83d\udd17<\/h2>\n

            Die L\u00fcckenanalyse ist die entscheidende Verbindung zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand. Sie identifiziert den Unterschied zwischen dem, wo Sie sich befinden, und dem, wo Sie sein m\u00fcssen. Dokument treibt den Projektplan voran.<\/p>\n

            Identifizieren der L\u00fccken<\/h3>\n

            Vergleichen Sie die beiden Karten nebeneinander. Suchen Sie nach Unterschieden in:<\/p>\n

              \n
            • Reihenfolge:<\/strong> Werden Schritte neu geordnet?<\/li>\n
            • Logik:<\/strong> Werden Entscheidungspunkte ver\u00e4ndert?<\/li>\n
            • Ressourcen:<\/strong> Sind andere Rollen oder Werkzeuge erforderlich?<\/li>\n
            • Dauer:<\/strong> Wie viel Zeit wird eingespart oder hinzugef\u00fcgt?<\/li>\n
            • Einhaltung:<\/strong>Werden die regulatorischen Anforderungen im neuen Zustand besser erf\u00fcllt?<\/li>\n<\/ul>\n

              Kategorisierung von \u00c4nderungen<\/h3>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
              L\u00fcckentyp<\/th>\nBeschreibung<\/th>\nMa\u00dfnahme erforderlich<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
              Strukturell<\/strong><\/td>\n\u00c4nderungen im Ablauf oder der Reihenfolge der Schritte.<\/td>\nGestalten Sie die Ablauflogik neu.<\/td>\n<\/tr>\n
              Technologisch<\/strong><\/td>\nEinf\u00fchrung oder Beseitigung von Systemen.<\/td>\nBesorgen, konfigurieren oder au\u00dfer Betrieb nehmen Sie Werkzeuge.<\/td>\n<\/tr>\n
              Organisatorisch<\/strong><\/td>\n\u00c4nderungen bei Rollen oder Verantwortlichkeiten.<\/td>\nAktualisieren Sie Stellenbeschreibungen und Schulungen.<\/td>\n<\/tr>\n
              Richtlinie<\/strong><\/td>\n\u00c4nderungen an Regeln oder Governance.<\/td>\nAktualisieren Sie Handb\u00fccher und Genehmigungsstrukturen.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

              Das Verst\u00e4ndnis des L\u00fcckentyps hilft bei der Planung der Umsetzungsstrategie. Eine strukturelle \u00c4nderung erfordert Schulung. Eine technologische \u00c4nderung erfordert die IT-Integration. Die Verwechslung dieser Faktoren f\u00fchrt zu Projektverz\u00f6gerungen. \u2699\ufe0f<\/p>\n

              BPMN-Best-Practices f\u00fcr die Modellierung \ud83c\udfa8<\/h2>\n

              Business Process Model and Notation (BPMN) bietet eine standardisierte Methode, um diese Zust\u00e4nde darzustellen. Die Verwendung standardisierter Symbole stellt sicher, dass jeder, der mit der Notation vertraut ist, Ihre Diagramme lesen kann. Diese Universalit\u00e4t verhindert Missverst\u00e4ndnisse.<\/p>\n

              Kernelemente zur Nutzung<\/h3>\n
                \n
              • Ereignisse:<\/strong>Kreise, die den Start, das Ende oder Zwischenereignisse markieren.<\/li>\n
              • Aktivit\u00e4ten:<\/strong>Abgerundete Rechtecke, die Aufgaben oder Arbeit darstellen.<\/li>\n
              • Gateways:<\/strong>Diamanten, die den Ablauf steuern (Entscheidungen, Verschmelzungen).<\/li>\n
              • Ablauffl\u00fcsse:<\/strong> Pfeile, die die Reihenfolge der Schritte anzeigen.<\/li>\n
              • Nachrichtenfl\u00fcsse:<\/strong> Gestrichelte Linien, die die Kommunikation zwischen Pools zeigen.<\/li>\n
              • Pools und Bahnen:<\/strong> Container, die die Prozessgrenzen und Rollen definieren.<\/li>\n<\/ul>\n

                Regeln f\u00fcr klare Diagramme<\/h3>\n

                Ein zu komplexes Diagramm verfehlt seinen Zweck. Folgen Sie diesen Regeln zur Klarheit:<\/p>\n

                  \n
                • Halten Sie es flach:<\/strong> Vermeiden Sie sich kreuzende Linien. Verwenden Sie bei Bedarf Bahnwechsel.<\/li>\n
                • Beschreiben Sie alles:<\/strong> Jeder Pfeil und jede Form sollte eine klare Beschriftung haben.<\/li>\n
                • Ein Start, ein Ende:<\/strong> Halten Sie den Ablauf so weit wie m\u00f6glich logisch und linear.<\/li>\n
                • Verwenden Sie Schwimmz\u00fcge weise:<\/strong> Weisen Sie jeder Bahn eine spezifische Rolle oder Abteilung zu.<\/li>\n
                • Begrenzen Sie die Tiefe:<\/strong> Wenn ein Prozess zu viele Unterverfahren hat, unterteilen Sie ihn in eine Hierarchie.<\/li>\n<\/ul>\n

                  Konsistenz ist entscheidend. Verwenden Sie f\u00fcr dieselben Ereignistypen in allen Diagrammen Ihrer Organisation die gleichen Farben. Diese visuelle Sprache beschleunigt das Verst\u00e4ndnis. \ud83d\udc41\ufe0f<\/p>\n

                  Ver\u00e4nderung durch Kartierung managen \ud83e\udd1d<\/h2>\n

                  Technische Genauigkeit ist nur die H\u00e4lfte des Kampfes. Der menschliche Faktor bestimmt den Erfolg. Wenn Sie einen Soll-Zustand einf\u00fchren, sorgen sich die Menschen um ihre Rolle. Die Kartierung hilft, dies zu mildern, indem sie den Weg nach vorn klar zeigt.<\/p>\n

                  Einbindung der Beteiligten<\/h3>\n

                  Ziehen Sie die Menschen, die die Arbeit machen, in den Kartierungsprozess ein. Sie kennen die Schwachstellen besser als jeder andere. Wenn sie an den Ist- und Soll-Modellen mitwirken, \u00fcbernehmen sie die Verantwortung f\u00fcr die Ver\u00e4nderung.<\/p>\n

                    \n
                  • Fordern Sie Feedback an:<\/strong> Fordern Sie Teams auf, die Entw\u00fcrfe zu kritisieren.<\/li>\n
                  • \u00dcberpr\u00fcfen Sie Annahmen:<\/strong> Stellen Sie sicher, dass das Design vor der Umsetzung der Realit\u00e4t entspricht.<\/li>\n
                  • Vermitteln Sie Vorteile:<\/strong> Erkl\u00e4ren Sie, wie der neue Prozess sie pers\u00f6nlich unterst\u00fctzt.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Umgang mit Widerstand<\/h3>\n

                    Widerstand stammt oft aus der Angst vor dem Unbekannten. Detaillierte Prozesskarten reduzieren Unklarheiten. Wenn Mitarbeiter genau sehen k\u00f6nnen, was von ihnen erwartet wird, nimmt die Angst ab. Verwenden Sie die Karten, um Schulungsprogramme zu leiten.<\/p>\n

                    H\u00e4ufige Bedenken, die ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen:<\/p>\n

                      \n
                    • Arbeitsplatzsicherheit:<\/strong>Zeigen Sie, wie sich Rollen entwickeln, anstatt zu verschwinden.<\/li>\n
                    • Arbeitsbelastung:<\/strong>Zeigen Sie, wie Automatisierung die Belastung verringert.<\/li>\n
                    • Komplexit\u00e4t:<\/strong>Vereinfachen Sie den neuen Prozess im Vergleich zum alten.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Transparenz schafft Vertrauen. Die Karten dienen als Vertrag zwischen F\u00fchrung und Belegschaft. \ud83e\udd1d<\/p>\n

                      Implementierung und Einf\u00fchrung \ud83d\udcc5<\/h2>\n

                      Sobald der Soll-Zustand definiert und genehmigt ist, verlagert sich der Fokus auf die Umsetzung. In dieser Phase ist ein strukturierter Ansatz erforderlich, um sicherzustellen, dass das Design in Handlung umgesetzt wird.<\/p>\n

                      Stufenweiser Ansatz<\/h3>\n
                        \n
                      • Phase 1: Pilotversuch:<\/strong>Testen Sie den neuen Prozess in einer kleinen Gruppe oder Abteilung.<\/li>\n
                      • Phase 2: Optimieren:<\/strong>Sammeln Sie Feedback und passen Sie das Modell an.<\/li>\n
                      • Phase 3: Skalieren:<\/strong>Einf\u00fchrung in die gesamte Organisation.<\/li>\n
                      • Phase 4: \u00dcberwachen:<\/strong>Verfolgen Sie die Leistung im Vergleich zu Zielen.<\/li>\n<\/ul>\n

                        Schulung und Unterst\u00fctzung<\/h3>\n

                        Verwenden Sie die Diagramme als Schulungsmaterialien. Sie sind visuelle Hilfsmittel, die leichter verst\u00e4ndlich sind als Texthandb\u00fccher. Erstellen Sie Kurzreferenzleitf\u00e4den basierend auf den Soll-Karten.<\/p>\n

                          \n
                        • Sandbox-Umgebungen:<\/strong>Erlauben Sie Benutzern, den neuen Prozess sicher zu \u00fcben.<\/li>\n
                        • Unterst\u00fctzungswege:<\/strong>Richten Sie Helpdesks f\u00fcr Fragen w\u00e4hrend der Einf\u00fchrung ein.<\/li>\n
                        • Dokumentation:<\/strong>Halten Sie das Prozesshandbuch zusammen mit den Diagrammen aktuell.<\/li>\n<\/ul>\n

                          Unterst\u00fctzung ist in den ersten Tagen entscheidend. Benutzer werden Fehler machen. Behandeln Sie Fehler als Lernchancen, nicht als Versagen. \ud83d\udee0\ufe0f<\/p>\n

                          Erfolgsmessung und Optimierung \ud83d\udcc8<\/h2>\n

                          Die Arbeit endet nicht mit der Implementierung. Prozesse m\u00fcssen \u00fcberwacht werden, um sicherzustellen, dass sie den vorgesehenen Nutzen liefern. Die kontinuierliche Verbesserung beruht auf Daten.<\/p>\n

                          Schl\u00fcssel-Leistungsindikatoren (KPIs)<\/h3>\n

                          Definieren Sie Metriken, die mit den Zielen des Soll-Zustands \u00fcbereinstimmen. Zu den g\u00e4ngigen Metriken geh\u00f6ren:<\/p>\n

                            \n
                          • Zykluszeit:<\/strong> Wie lange dauert es, den Prozess abzuschlie\u00dfen?<\/li>\n
                          • Kosten pro Transaktion:<\/strong> Was sind die finanziellen Kosten der Durchf\u00fchrung?<\/li>\n
                          • Erstversuchsergebnis:<\/strong> Wie oft wird der Prozess beim ersten Versuch korrekt durchgef\u00fchrt?<\/li>\n
                          • Kundenzufriedenheit:<\/strong> Wie bewerten die Kunden die Erfahrung?<\/li>\n
                          • Fehlerquoten:<\/strong> Wie viele Ausnahmen oder Nacharbeiten treten auf?<\/li>\n<\/ul>\n

                            Kontinuierlicher Feedback-Loop<\/h3>\n

                            Gesch\u00e4ftslandschaften ver\u00e4ndern sich. Der Soll-Zustand von heute k\u00f6nnte morgen der Ist-Zustand sein. Legen Sie eine Routine f\u00fcr die \u00dcberpr\u00fcfung von Prozesskarten fest.<\/p>\n

                              \n
                            • Viertelj\u00e4hrliche \u00dcberpr\u00fcfungen:<\/strong> \u00dcberpr\u00fcfen Sie, ob der Prozess weiterhin den gesch\u00e4ftlichen Anforderungen entspricht.<\/li>\n
                            • \u00c4nderungsantr\u00e4ge:<\/strong> Erlauben Sie den Beteiligten, \u00c4nderungen am Modell anzufordern.<\/li>\n
                            • Versionskontrolle:<\/strong> F\u00fchren Sie eine Historie der \u00c4nderungen an den Prozessdiagrammen.<\/li>\n<\/ul>\n

                              Dieser Zyklus stellt sicher, dass die Organisation agil bleibt. Er verhindert, dass Prozesse veraltet werden. \ud83d\udd04<\/p>\n

                              H\u00e4ufige Fallen, die Sie vermeiden sollten \u26a0\ufe0f<\/h2>\n

                              Auch mit einem soliden Plan passieren Fehler. Die Kenntnis h\u00e4ufiger Fallen hilft Ihnen, die Reise reibungslos zu meistern.<\/p>\n

                                \n
                              • Ignorieren des Ist-Zustands:<\/strong> Das \u00dcberspringen der Analyse des Ist-Zustands f\u00fchrt zu unrealistischen Gestaltungen.<\/li>\n
                              • \u00dcberkomplexit\u00e4t:<\/strong> Jeden Sonderfall zu erfassen macht das Modell unbrauchbar.<\/li>\n
                              • Nur top-down:<\/strong> Das Gestalten ohne Einbeziehung der Personen, die die Arbeit ausf\u00fchren, erzeugt Widerstand.<\/li>\n
                              • Statische Denkweise:<\/strong> Die Karte als einmalige Lieferung statt als lebendiges Dokument zu behandeln.<\/li>\n
                              • Werkzeugfixierung:<\/strong> Sich auf das Zeichenwerkzeug zu konzentrieren statt auf die Prozesslogik.<\/li>\n<\/ul>\n

                                Konzentriere dich auf den Wert, den der Prozess liefert, nicht nur auf die Perfektion des Diagramms. \ud83c\udfa8<\/p>\n

                                Abschlie\u00dfende \u00dcberlegungen f\u00fcr nachhaltige Ver\u00e4nderung \ud83d\udca1<\/h2>\n

                                Nachhaltige Unternehmensver\u00e4nderung erfordert Disziplin. Es ist kein einmaliges Projekt, sondern eine F\u00e4higkeit. Durch die Beherrschung der Kunst, Ist- und Soll-Zust\u00e4nde abzubilden, schaffen Organisationen ein Fundament f\u00fcr kontinuierliche Anpassung.<\/p>\n

                                Die Reise von der aktuellen Realit\u00e4t zur zuk\u00fcnftigen Vision ist gepr\u00e4gt von Daten, Zusammenarbeit und klarer Visualisierung. Wenn du in diese Disziplin investierst, investierst du in die Langlebigkeit deiner Operationen. Die Karten leiten dich, aber die Menschen steuern das Fahrzeug. Stelle sicher, dass beide ausgerichtet sind.<\/p>\n

                                Denk daran, das Ziel ist keine Perfektion. Das Ziel ist Fortschritt. Jede Karte ist ein Schritt hin zu einer effizienteren, widerstandsf\u00e4higeren und reaktionsf\u00e4higeren Organisation. Bleib verfeinern, bleib messen und bleib vorw\u00e4rts gehen. \ud83d\ude80<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                Organisationen existieren, um Probleme zu l\u00f6sen und Wert zu schaffen. Der Weg von der aktuellen Leistung zu den gew\u00fcnschten Ergebnissen ist jedoch selten linear. Ohne ein klares Verst\u00e4ndnis dessen, wo…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":473,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Abbildung von Ist- und Soll-Prozessen f\u00fcr Unternehmensver\u00e4nderungen | BPMN-Leitfaden","_yoast_wpseo_metadesc":"Erfahre, wie du Ist- und Soll-Zust\u00e4nde mit BPMN abbildest, um bedeutungsvolle Unternehmensver\u00e4nderungen voranzutreiben. 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